El desarrollo de las personas no es tarea de un departamento: es la máxima prioridad de la empresa

Gavin Yi, de Yijin Hardware, explica cómo tratar el desarrollo de las personas como una prioridad del CEO ha creado una cultura en la que la excelencia técnica y los valores humanos prosperan codo con codo.

Gavin Yi, Consejero Delegado de Yijin Hardware, una empresa de fabricación global especializada en la producción de piezas de precisión, permanece estrechamente vinculado a la estrategia y ejecución de RR.HH., no como un control ocasional, sino como una responsabilidad central de liderazgo.

Su enfoque refleja una creencia fundamental: en entornos de fabricación en los que la eficiencia operativa y la precisión técnica impulsan la ventaja competitiva, el desarrollo de las personas no puede separarse de la estrategia empresarial.

Debe estar entretejida en el tejido del funcionamiento diario de la empresa.

Para entender cómo integró Yi los RRHH en su mandato de CEO y qué ha significado esa integración para Cultura y rendimiento de Yijin, DRH Asia habló con él sobre las trayectorias profesionales duales, los sistemas de rendimiento que equilibran los números con el crecimiento y por qué la IA nunca debe tomar la decisión final sobre las decisiones de talento.

Por qué un Director General se mantiene conectado a la estrategia de RR.HH.

La implicación de Yi en la estrategia de personal tiene fines prácticos y estratégicos. Mantiene las decisiones empresariales basadas en la realidad operativa al tiempo que señala las prioridades de la organización.

“Siempre he creído que, aunque la tecnología define nuestras capacidades, son las personas las que determinan hasta dónde pueden llegar esas capacidades”, explica.

“Como Consejero Delegado, me mantengo estrechamente conectado con el pulso de la organización para garantizar que nuestra estrategia de personal y nuestra estrategia empresarial se mueven en sincronía”.”

Esta conexión proporciona una visión directa del funcionamiento de la organización más allá de los informes y cuadros de mando.

“Me permite percibir cómo funciona realmente la empresa en el día a día y evita que las decisiones se alejen demasiado de la realidad de primera línea”, afirma Yi.

La atención del Consejero Delegado a la estrategia de personal también comunica lo que más importa en Yijin. “También envía un mensaje claro a todo Yijin: el desarrollo de las personas no es tarea de un departamento... Es la máxima prioridad de la empresa”, añade.

Implantar valores en el comportamiento

Cuando Yi empezó a construir los sistemas de RRHH de Yijin, el objetivo iba más allá de crear estructuras funcionales.

El objetivo era definir en qué tipo de empresa se convertiría Yijin a largo plazo, y hacer que esas aspiraciones fueran medibles y exigibles.

“Cuando miro hacia atrás y pienso en la creación del sistema de RRHH de Yijin, nunca se trató sólo de diseñar estructuras o procesos... Se trataba de definir el ADN de la empresa y su carácter a largo plazo”, afirma Yi.

El reto consistía en traducir valores abstractos en comportamientos concretos que pudieran observarse, evaluarse y recompensarse.

“Desde el principio, quisimos que nuestros valores se tradujeran en comportamientos mensurables”, explica.

“Siempre he creído que sin medición no hay gestión. Si solo premias los números, acabas fomentando el cortoplacismo y el interés propio”.”

Los valores fundamentales de Yijin (orientación al cliente, colaboración y beneficio mutuo, y responsabilidad) se convirtieron en normas de comportamiento directamente vinculadas a la promoción y la retribución.

“Así que convertimos nuestros valores: orientación al cliente, colaboración y ganar-ganar, y responsabilidad, en normas de comportamiento claras y observables”, dice Yi.

“Los ascensos y las recompensas no sólo dependen de los resultados, sino también de cómo se consiguen esos resultados”.”

Este planteamiento creó bases culturales duraderas. “Este planteamiento garantizaba que nuestra cultura no fuera un mero eslogan en la pared, sino un código de conducta vivo”, señala.

“Dejó claro a todo el mundo que, en Yijin, cómo triunfas importa tanto como si triunfas. Eso se convirtió en la base de una cultura justa, de confianza y sostenible.”

Integrar eficiencia y crecimiento

En lugar de tratar la eficiencia operativa y el desarrollo de los empleados como prioridades contrapuestas, Yi diseñó sistemas en los que se refuerzan mutuamente.

“Nunca vemos la eficiencia y el crecimiento como opuestos... Son dos caras de la misma moneda”, afirma.

“Nuestro objetivo ha sido entrelazar el desarrollo de las personas directamente con nuestras operaciones para que se refuercen mutuamente”.”

Desarrollo integrado Yijin en las evaluaciones de rendimiento y los ciclos de mejora operativa, haciendo que el desarrollo de competencias sea inseparable del propio trabajo.

“Por ejemplo, introdujimos un modelo de desarrollo ‘impulsado por la mejora del rendimiento’”, explica Yi.

Las conversaciones sobre rendimiento evolucionaron hacia sesiones conjuntas de resolución de problemas, centradas tanto en los resultados como en las capacidades.

“Las evaluaciones del rendimiento ya no son meros cuadros de mando, sino conversaciones de crecimiento en las que directivos y empleados reflexionan conjuntamente sobre los resultados y las capacidades: ¿Qué habilidades hay que mejorar para que la próxima vez podamos rendir más rápido y mejor?”, afirma.

Estos conocimientos se traducen en un desarrollo específico de las competencias que repercute directamente en los resultados operativos.

“A continuación, convertimos esos conocimientos en acciones concretas a través de un aprendizaje breve, prácticas en el puesto de trabajo, habilidades cuantificables y formación diaria”, señala Yi.

“De esta forma, RRHH se convierte en el puente que conecta la eficiencia operativa con el crecimiento personal... No en una elección entre ambos”.”

Doble carrera profesional: dignidad para la excelencia técnica

Yijin creó trayectorias profesionales paralelas para el talento técnico y el directivo, reconociendo que obligar a los ingenieros a desempeñar funciones directivas para avanzar creaba malos resultados para todos los implicados.

“Queríamos evitar la situación de pérdida en la que los grandes ingenieros se sienten forzados a desempeñar funciones directivas sólo para avanzar, y acaban convirtiéndose en directivos mediocres”, dice Yi. “La excelencia técnica debe conllevar su propia dignidad y recompensas”.”

Para que la doble vía funcionara, había que garantizar una auténtica paridad entre las vías. “La clave era garantizar la igualdad salarial, de autoridad y de acceso a los recursos”, explica.

El impacto ha sido sustancial. “Este enfoque ha sido transformador: ha estabilizado nuestro talento técnico básico, ha fomentado la innovación y ha garantizado que los puestos de liderazgo los ocupen personas a las que realmente les gusta dirigir”, afirma Yi.

Utilizar los datos de compromiso sin puntos ciegos

Yi identifica tres lecciones fundamentales para interpretar eficazmente los datos sobre el sentimiento y el compromiso de los empleados.

“Destacan tres lecciones principales”, afirma.

La primera consiste en mirar más allá de las puntuaciones agregadas para comprender las variaciones y las excepciones.

“En primer lugar, hay que evitar la ‘trampa de la media’... Hay que investigar las diferencias y los valores atípicos de los datos en lugar de conformarse con las tendencias superficiales”, explica.

Los datos cuantitativos requieren un contexto cualitativo para ser significativos.

“En segundo lugar, hay que combinar las cifras con la narración. Utiliza entrevistas y debates para entender el porqué de los datos”, señala Yi.

Los datos sólo importan si conducen a mejoras tangibles. “En tercer lugar, hay que centrarse en la información práctica. Guíe a los equipos para que identifiquen mejoras concretas y factibles, de modo que los datos se conviertan en cambios reales”, afirma.

Dónde debe ayudar la IA y dónde no debe decidir

La opinión de Yi sobre la IA en RRHH cristalizó cuando la herramienta de selección de Yijin estuvo a punto de eliminar a un candidato que resultó ser muy prometedor a pesar de tener unos antecedentes poco convencionales.

“Un momento decisivo se produjo cuando un Herramienta de detección de IA casi filtró a un candidato no tradicional pero muy prometedor”, recuerda. “Fue una llamada de atención”.”

El valor de la IA reside en el reconocimiento de patrones y la eficacia del procesamiento, lo que la hace útil para identificar problemas que requieren atención humana.

“La IA es brillante procesando grandes conjuntos de datos, detectando patrones, señalando riesgos y mejorando la eficiencia... Debería actuar como un radar de alerta temprana”, explica Yi.

Las decisiones críticas que implican potencial, alineación cultural y consideraciones éticas requieren un juicio humano.

“Sin embargo, los seres humanos son insustituibles cuando se trata de juzgar el potencial, evaluar el ajuste cultural y tomar decisiones basadas en la ética”, afirma.

“La empatía, la intuición y la responsabilidad son lo que hace que los algoritmos sean justos y las decisiones se basen en el pensamiento a largo plazo”.”

Yi ofrece un principio claro: La IA puede sacar a la luz los problemas, pero las personas deben resolverlos.

“Por ejemplo, si la IA señala un posible patrón de riesgo relacionado con el rendimiento o el desgaste, la investigación de seguimiento, el diálogo y la decisión final deben recaer siempre en un gestor humano... Nunca en una máquina”, afirma.

Reformular la gestión del rendimiento

Yi transformó el sistema de rendimiento de Yijin de un proceso puramente evaluativo a otro de desarrollo.

“Hemos replanteado la gestión del rendimiento, de un ‘juicio de cifras’ a un ‘diálogo de crecimiento'”, afirma.

Este replanteamiento exigía varios cambios estructurales. En primer lugar, ampliar la definición de rendimiento.

“Redefinir el rendimiento: medir tanto los resultados como el desarrollo de capacidades”, explica Yi.

En segundo lugar, cambiar la forma en que directivos y empleados interactúan durante las revisiones.

“Fomente la comunicación abierta: utilice frecuentes sesiones informales de coaching en las que los directivos actúen como socios, no como jueces”, afirma.

En tercer lugar, garantizar la coherencia en la forma de evaluar el rendimiento en las distintas partes de la organización.

“Garantizar la equidad: utilizar revisiones de calibración para alinear las normas de todos los departamentos”, señala Yi.

Por último, conectar las evaluaciones con el desarrollo futuro. “Vincule las evaluaciones con el desarrollo: conecte las evaluaciones directamente con los planes de crecimiento personal para que los empleados se sientan apoyados sin dejar de ser responsables”, afirma.

Argumentar la inversión en recursos humanos

Cuando Yi habla de estrategias que dan prioridad a las personas con interlocutores centrados en las finanzas, enmarca la conversación en torno a resultados empresariales mensurables.

“Hablo su idioma... El idioma de los resultados empresariales”, afirma.

El primer argumento se centra en la fiabilidad operativa. “Resistencia operativa: un equipo estable y cualificado reduce los problemas de calidad, los tiempos de inactividad y los costes de recontratación”, explica Yi.

La innovación es consecuencia del compromiso. “Prima de innovación: los empleados comprometidos impulsan la innovación de procesos y la mejora continua, lo que aumenta directamente la rentabilidad”, señala.

La inversión en personal también funciona como gestión de riesgos. “Mitigación de riesgos: invertir en las personas ayuda a protegerse contra la rotación, los incidentes de seguridad y la volatilidad de la producción”, afirma Yi.

La reputación del empleador afecta tanto a la captación de talento como a las relaciones con los clientes. “Valor de marca: una marca de empleador fuerte atrae a los mejores talentos y tranquiliza a los clientes sobre nuestra capacidad a largo plazo”, añade.

“Lo primero son las personas, no lo contrario del beneficio... Es lo que lo sostiene”, concluye Yi.

Qué necesitan los responsables de RR.HH. para influir en los directores generales

Para los profesionales de RRHH que aspiran a dar forma a la estrategia empresarial, Yi identifica tres transformaciones esenciales.

“Tres transformaciones son esenciales”, afirma.

En primer lugar, los responsables de RR.HH. deben desarrollar una visión empresarial. “Del pensamiento funcional al pensamiento empresarial... Entender los modelos de negocio, los mercados y las finanzas como un CEO”, explica Yi.

En segundo lugar, deben posicionar el talento como una ventaja estratégica. “De proveedor de servicios a impulsor estratégico. Utilizar el conocimiento del talento para crear una ventaja competitiva”, señala.

En tercer lugar, necesitan capacidades analíticas y de diagnóstico.

“Desde la ejecución de tareas hasta la visión sistémica... Desarrolle sólidas capacidades de análisis de datos, diagnóstico organizativo y gestión del cambio”, afirma Yi.

Las capacidades técnicas por sí solas son insuficientes. “Y, sobre todo, tener el valor y la voluntad de asumir la responsabilidad de los resultados, no sólo de los procesos”, añade.

Una visión del futuro de la industria

Yi espera que su enfoque de la integración de la tecnología con la gestión centrada en el ser humano influya en la forma en que los líderes del sector manufacturero piensen en la estrategia de personal en la próxima década.

“Espero que anime a los líderes de la industria a elevar su perspectiva... a ver los RRHH no como un centro de costes, sino como el motor de la innovación y la resistencia”, afirma.

Para ello es necesario replantearse cómo interactúan la tecnología y las personas dentro de las organizaciones. “Eso significa tecnología humanizada. Utilizar la tecnología para potenciar a las personas, no para sustituirlas. Gestión personalizada, es decir, utilizar los datos para desarrollar a cada persona con mayor precisión. Organizaciones ágiles... Construir equipos colaborativos impulsados por proyectos que puedan adaptarse rápidamente”, explica Yi.

“En última instancia, quiero que la fabricación se convierta en un lugar de trabajo donde la excelencia técnica y los valores humanos prosperen codo con codo”, concluye.

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