Le développement du personnel n'est pas la tâche d'un département - c'est la priorité absolue de l'entreprise

Gavin Yi, de Yijin Hardware, explique comment le fait de considérer le développement du personnel comme une priorité du PDG a permis d'instaurer une culture où l'excellence technique et les valeurs humaines prospèrent côte à côte.

Gavin Yi, PDG de Yijin Hardware, une entreprise mondiale spécialisée dans la production de pièces de précision, reste étroitement lié à la stratégie et à l'exécution des ressources humaines, non pas en tant que contrôle occasionnel, mais en tant que responsabilité fondamentale de la direction.

Son approche reflète une conviction fondamentale : dans les environnements industriels où l'efficacité opérationnelle et la précision technique constituent un avantage concurrentiel, le développement du personnel ne peut être dissocié de la stratégie d'entreprise.

Elle doit être intégrée dans le tissu même du fonctionnement quotidien de l'entreprise.

Pour comprendre comment Yi a intégré les ressources humaines dans son mandat de directeur général et ce que cette intégration a signifié pour Culture et performances de Yijin, DRH Asie s'est entretenu avec lui sur les doubles parcours professionnels, les systèmes de performance qui équilibrent les chiffres et la croissance, et les raisons pour lesquelles l'IA ne devrait jamais prendre la décision finale en matière de talents.

Pourquoi un PDG reste-t-il connecté à la stratégie des ressources humaines ?

L'implication de Yi dans la stratégie des personnes répond à des objectifs à la fois pratiques et stratégiques. Elle permet d'ancrer les décisions commerciales dans la réalité opérationnelle tout en signalant les priorités de l'organisation.

“J'ai toujours pensé que si la technologie définit nos capacités, ce sont les personnes qui déterminent jusqu'où ces capacités peuvent aller”, explique-t-il.

“En tant que PDG, je reste en contact étroit avec le pouls de l'organisation pour m'assurer que notre stratégie en matière de personnel et notre stratégie commerciale sont synchronisées.”

Cette connexion permet d'avoir une vision directe du fonctionnement de l'organisation au-delà des rapports et des tableaux de bord.

“Cela me permet de comprendre comment l'entreprise fonctionne réellement au jour le jour et d'éviter que les décisions ne s'éloignent trop de la réalité du terrain”, explique M. Yi.

L'attention portée par le PDG à la stratégie du personnel permet également de communiquer ce qui compte le plus à Yijin. “Il envoie également un message clair à travers Yijin : le développement du personnel n'est pas le travail d'un département... C'est la priorité absolue de l'entreprise”, ajoute-t-il.

Intégrer des valeurs dans le comportement

Lorsque Yi a commencé à mettre en place les systèmes de ressources humaines de Yijin, son objectif allait au-delà de la simple mise en place d'un système de gestion des ressources humaines. créer des structures fonctionnelles.

L'objectif était de définir le type d'entreprise que Yijin allait devenir à long terme, et de rendre ces aspirations mesurables et applicables.

“Lorsque je repense à la mise en place du système de ressources humaines de Yijin, je me rends compte qu'il ne s'agissait pas seulement d'une question de structure ou de conception de processus... Il s'agissait de définir l'ADN de l'entreprise et son caractère à long terme”, explique M. Yi.

Le défi consistait à traduire des valeurs abstraites en comportements concrets pouvant être observés, évalués et récompensés.

“Dès le début, nous avons voulu inscrire nos valeurs dans un comportement mesurable”, explique-t-il.

“J'ai toujours pensé que sans mesure, il n'y a pas de gestion. Si vous ne récompensez que les chiffres, vous finissez par encourager le court-termisme et l'intérêt personnel”.”

Les valeurs fondamentales de Yijin - orientation client, collaboration et gagnant-gagnant, et responsabilité - sont devenues des normes comportementales directement liées à l'avancement et à la rémunération.

“Nous avons donc converti nos valeurs - orientation client, collaboration et gagnant-gagnant, responsabilité - en normes de comportement claires et observables”, explique M. Yi.

“Les promotions et les récompenses dépendent non seulement des résultats, mais aussi de la manière dont ces résultats sont obtenus.”

Cette approche a permis de créer des fondations culturelles durables. “Cette approche a permis de s'assurer que notre culture n'était pas seulement un slogan sur le mur, mais un code de conduite vivant”, note-t-il.

“Cela a fait comprendre à tout le monde que chez Yijin, la façon dont vous réussissez compte tout autant que votre réussite. C'est devenu le fondement d'une culture équitable, fiable et durable.”

Intégrer l'efficacité à la croissance

Plutôt que de considérer l'efficacité opérationnelle et le développement des employés comme des priorités concurrentes, Yi a conçu des systèmes dans lesquels ils se renforcent mutuellement.

“Nous n'opposons jamais l'efficacité et la croissance... Ce sont les deux faces d'une même pièce”, déclare-t-il.

“Notre objectif a été d'intégrer le développement des personnes directement dans nos opérations afin qu'elles se renforcent mutuellement.”

Développement embarqué Yijin dans les examens de performance et les cycles d'amélioration opérationnelle, rendant l'acquisition de compétences indissociable du travail lui-même.

“Par exemple, nous avons introduit un modèle de développement axé sur l'amélioration des performances‘, explique M. Yi.

Les conversations sur les performances se sont transformées en séances conjointes de résolution de problèmes, axées à la fois sur les résultats et les capacités.

“Les évaluations des performances ne sont plus de simples tableaux de bord ; il s'agit de conversations sur la croissance au cours desquelles les managers et les employés réfléchissent ensemble aux résultats et aux capacités : Quelles sont les compétences qui doivent être améliorées afin que nous puissions fournir des résultats plus rapides et de meilleure qualité la prochaine fois ?.

Ces connaissances se traduisent par un renforcement ciblé des compétences qui a un impact direct sur les résultats opérationnels.

“Ensuite, nous transformons ces idées en actions par le biais d'un apprentissage par petits bouts, d'une pratique sur le terrain, de compétences mesurables et d'un coaching quotidien”, note Yi.

“De cette manière, les RH deviennent le pont qui relie l'efficacité opérationnelle à l'épanouissement personnel... Il ne s'agit pas d'un choix entre les deux”.”

Double parcours professionnel : la dignité au service de l'excellence technique

Yijin a créé des parcours de carrière parallèles pour les talents techniques et managériaux, reconnaissant que le fait d'obliger les ingénieurs à occuper des postes de direction pour progresser avait de mauvais résultats pour toutes les personnes concernées.

“Nous voulions éviter la situation perdante où de grands ingénieurs se sentent obligés d'occuper des postes de direction juste pour progresser, et finissent par devenir des directeurs médiocres”, explique M. Yi. “L'excellence technique devrait avoir sa propre dignité et ses propres récompenses.”

Pour que le double parcours fonctionne, il fallait assurer une véritable parité entre les deux voies. “L'essentiel était de veiller à ce que les deux filières soient égales en termes de rémunération, d'autorité et d'accès aux ressources”, explique-t-il.

L'impact a été considérable. “Cette approche a été transformatrice : elle a permis de stabiliser nos principaux talents techniques, d'encourager l'innovation et de faire en sorte que les postes de direction soient occupés par des personnes qui aiment vraiment diriger”, explique M. Yi.

Utiliser les données relatives à l'engagement sans se voiler la face

Yi identifie trois leçons essentielles pour interpréter efficacement les données relatives au sentiment et à l'engagement des employés.

“Trois leçons principales se dégagent”, déclare-t-il.

La première consiste à aller au-delà des résultats globaux pour comprendre les variations et les exceptions.

“Tout d'abord, évitez le ‘piège de la moyenne’... Examinez les différences et les valeurs aberrantes des données au lieu de vous contenter de tendances superficielles”, explique-t-il.

Les données quantitatives ont besoin d'un contexte qualitatif pour être significatives.

“Deuxièmement, associez les chiffres à la narration. Utilisez des entretiens et des discussions pour comprendre le pourquoi des données”, note Mme Yi.

Les données n'ont d'importance que si elles conduisent à des améliorations tangibles. “Troisièmement, il faut se concentrer sur les informations exploitables. Guidez les équipes pour qu'elles identifient des améliorations spécifiques et réalisables afin que les données se transforment en changements réels”, ajoute-t-il.

Les domaines dans lesquels l'IA doit apporter son aide et ceux dans lesquels elle ne doit pas décider

Le point de vue de Yi sur l'IA dans les ressources humaines s'est cristallisé lorsque l'outil de sélection de Yijin a failli éliminer un candidat qui s'est avéré très prometteur en dépit d'un parcours peu conventionnel.

“Un moment décisif s'est produit lorsqu'un Outil de dépistage de l'IA a failli éliminer un candidat non traditionnel mais très prometteur”, se souvient-il. “C'était un signal d'alarme.”

La valeur de l'IA réside dans la reconnaissance des formes et l'efficacité du traitement, ce qui la rend utile pour identifier les problèmes qui requièrent une attention humaine.

“L'IA est brillante pour traiter de vastes ensembles de données, repérer des modèles, signaler des risques et améliorer l'efficacité... Elle devrait agir comme un radar d'alerte précoce”, explique M. Yi.

Les décisions critiques concernant le potentiel, l'alignement culturel et les considérations éthiques requièrent un jugement humain.

“Cependant, les êtres humains sont irremplaçables lorsqu'il s'agit de juger le potentiel, d'évaluer l'adéquation culturelle et de prendre des décisions fondées sur l'éthique”, ajoute-t-il.

“L'empathie, l'intuition et la responsabilité sont les éléments qui permettent aux algorithmes d'être équitables et aux décisions d'être fondées sur une réflexion à long terme.”

Yi propose un principe clair : L'IA peut faire apparaître des problèmes, mais c'est à l'homme de les résoudre.

“Par exemple, si l'IA signale un modèle de risque potentiel lié à la performance ou à l'attrition, l'enquête de suivi, le dialogue et la décision finale doivent toujours relever d'un gestionnaire humain... jamais d'une machine”, précise-t-il.

Recadrer la gestion des performances

Yi a transformé le système de performance de Yijin d'un processus purement évaluatif en un processus de développement.

“Nous avons recadré la gestion des performances en la faisant passer d'un ‘procès de chiffres’ à un ‘dialogue de croissance'”, explique-t-il.

Ce recadrage a nécessité plusieurs changements structurels. Premièrement, élargir la définition de la performance.

“Redéfinir la performance : mesurer à la fois les résultats et le développement des capacités”, explique M. Yi.

Deuxièmement, changer la façon dont les managers et les employés interagissent pendant les évaluations.

“Encouragez une communication ouverte : utilisez des contrôles fréquents et informels de type ”coaching" où les managers agissent en tant que partenaires et non en tant que juges", ajoute-t-il.

Troisièmement, assurer la cohérence de l'évaluation des performances dans les différentes parties de l'organisation.

“Garantir l'équité : utiliser les examens d'étalonnage pour aligner les normes entre les départements”, note M. Yi.

Enfin, il faut relier les évaluations au développement futur. “Lien avec le développement : lier les évaluations directement aux plans de développement personnel afin que les employés se sentent soutenus tout en restant responsables”, explique-t-il.

Faire de l'investissement dans les ressources humaines une affaire rentable

Lorsque Yi discute de stratégies axées sur les personnes avec des parties prenantes axées sur les finances, il articule la conversation autour de résultats commerciaux mesurables.

“Je parle leur langage... Le langage des résultats commerciaux”, dit-il.

Le premier argument porte sur la fiabilité opérationnelle. “Résilience opérationnelle : une équipe stable et qualifiée réduit les problèmes de qualité, les temps d'arrêt et les coûts de réembauche”, explique M. Yi.

L'innovation découle de l'engagement. “La prime à l'innovation : des employés engagés favorisent l'innovation et l'amélioration continue des processus, ce qui stimule directement la rentabilité”, note-t-il.

L'investissement dans le personnel sert également à la gestion des risques. “Atténuation des risques : investir dans le personnel permet de se prémunir contre la rotation du personnel, les incidents de sécurité et la volatilité de la production”, explique M. Yi.

La réputation de l'employeur influe à la fois sur l'acquisition de talents et sur les relations avec les clients. “Valeur de la marque : une marque employeur forte attire les meilleurs talents et rassure les clients sur notre capacité à long terme”, ajoute-t-il.

“La priorité aux personnes n'est pas l'opposé du profit... C'est ce qui le soutient”, conclut M. Yi.

Ce que les responsables des ressources humaines doivent faire pour influencer le chef d'entreprise

Pour les professionnels des ressources humaines qui aspirent à façonner la stratégie de l'entreprise, Yi identifie trois transformations essentielles.

“Trois transformations sont essentielles”, déclare-t-il.

Tout d'abord, les responsables des ressources humaines doivent développer leur sens des affaires. “De la pensée fonctionnelle à la pensée commerciale... Comprendre les modèles d'entreprise, les marchés et les données financières comme un PDG”, explique Mme Yi.

Deuxièmement, elles doivent faire du talent un avantage stratégique. “Du fournisseur de services au moteur stratégique. Utiliser les connaissances sur les talents pour créer un avantage concurrentiel”, note-t-il.

Troisièmement, ils ont besoin de capacités d'analyse et de diagnostic.

“De l'exécution des tâches à la vision systémique... Développez de solides compétences en matière d'analyse de données, de diagnostic organisationnel et de gestion du changement”, explique Mme Yi.

Les capacités techniques seules ne suffisent pas. “Et surtout, il faut avoir le courage et la volonté d'assumer la responsabilité des résultats, et pas seulement des processus”, ajoute-t-il.

Une vision pour l'avenir de l'industrie manufacturière

M. Yi espère que son approche de l'intégration de la technologie dans une gestion centrée sur l'homme influencera la façon dont les dirigeants de l'industrie manufacturière envisagent la stratégie des ressources humaines au cours de la prochaine décennie.

“J'espère qu'il encouragera les dirigeants de l'industrie manufacturière à élever leur perspective... à considérer les RH non pas comme un centre de coûts, mais comme le moteur de l'innovation et de la résilience”, déclare-t-il.

Pour cela, il faut repenser la manière dont la technologie et les personnes interagissent au sein des organisations. “Cela signifie une technologie humanisée. Utiliser la technologie pour responsabiliser les gens, et non pour les remplacer. La gestion personnalisée, [qui consiste] à utiliser les données pour développer chaque personne de manière plus précise. Des organisations agiles... Construire des équipes collaboratives axées sur les projets et capables de s'adapter rapidement”, explique M. Yi.

“En fin de compte, je souhaite que l'industrie manufacturière devienne un lieu de travail où l'excellence technique et les valeurs humaines s'épanouissent côte à côte”, conclut-il.

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